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一波未平，一波又起。
根據中國政府采購網于６月４日發布的《吐魯番市高昌區人民醫院醫用耗材供應鏈（ＳＰＤ）服務項目廢標公告》，該項目于今年３月初啟動公開招標，月底國藥集團新疆新特藥業有限公司中標。
醫院叫停ＳＰＤ項目屢見不鮮。今年４月底，中山市坦洲人民醫院和中山市板芙醫院官網分別發布巡察整改通報文件，前者宣布已主動終止與管理醫院耗材的第三方公司的合作，將耗材ＳＰＤ系統納入醫院防統方系統，由紀委直接監管；后者表示進行調研后，醫院與ＳＰＤ服務商終止了合作，由醫院設備科的工作人員負責后續工作。
再往前追溯，２０２４年，鞍山市８家大型醫院ＳＰＤ「打包」 項目廢標、南方醫科大學南方醫院叫停ＳＰＤ招標；２０２３年贛州市第五人民醫院耗材ＳＰＤ項目被叫停．．．
ＳＰＤ項目頻頻被叫停背后，究竟發生了什么？有分析文章指出，多地醫院耗材ＳＰＤ項目「叫停」等現象頻繁發生，深層次的原因是商業集配ＳＰＤ自身商業模式存在爭議引發。
真是這樣嗎？
「頻頻叫停或與ＳＰＤ項目內的各環節受到醫療反腐倒查、醫保持續強監管有關，醫院為承擔相關責任、把控相關風險，需要把一些具體的ＳＰＤ項目＇拿回手里，放回眼前＇。但這不完全是ＳＰＤ項目導致的，且與ＳＰＤ模式選擇關系不大。」首都醫科大學國家醫保研究院原副研究員仲崇明對健康界表示。
越來越多醫院 更傾向于選擇第三方服務模式的ＳＰＤ
目前，行業按照對院端的服務模式大體可以分為第三方服務模式、醫藥商業公司集配模式、醫藥商業公司服務模式、醫院自購模式等。前兩種服務模式在市場中占據著重要地位，其中醫藥商業公司集配和服務模式可能存在影響公平競爭的弊端。
關于醫藥商業配送的模式之爭，早在２０１４－２０１５年便已顯現。當時廣東推行由華潤等九家醫藥上市公司承包醫院全部配送服務的模式。其中的核心問題在于，配送方掌控了醫用耗材配送供應選擇權。例如市場上本有百余種留置針，配送費卻僅供應特定品種，這一定程度上削弱了醫院的選擇主導權。還可能涉及到商業統方問題，涉嫌壟斷，有損公平競爭性。
這種模式存在的隱患在于，商業公司在配送服務過程中「既當裁判員，又當運動員」。據報道，２０２３年國家審計署在對華南地區某省級醫院應用的醫藥商業公司集配模式審計調查時，就了解到此類服務模式存在壟斷、限制上游配送權的情況。
因此，越來越多醫院開始更傾向于選擇第三方服務商ＳＰＤ，特別是浙江省、安徽省等位于長三角地區的醫院。第三方服務模式的核心優勢在于不影響醫院自主決策權，定位為純粹的服務提供者，不允許參與醫院的醫用耗材采購業務。
公開資料數據顯示，一些以大型三甲醫院為代表的醫療機構在進行ＳＰＤ項目招標時，明確將「投標人不得與招標人存在業務關系」寫入招標公告，以此規避潛在的內控風險和非公平競爭。
根據公開招標數據（自購模式未列入），２０２４年上半年全國中標項目共計１５２個，醫藥商業公司中標占比為達到６５．８％， 第三方服務模式ＳＰＤ企業市占率位居次列，為占到２５％。與２０２３年同期相比，無論從中標項目數量還是醫院流量的角度，第三方服務模式的市場占有率較同期都有顯著提升。
并非商業模式問題 根本原因是收支不平衡
另一方面，集中帶量采購推行后，擠壓了統方的灰色空間，尤其在醫藥耗材領域，極大削弱了以往統方的利益基礎。對于反統方工作，通過嚴格把控、加強教育和運用技術手段，多管齊下的方式可以防范統方風險。
「綜合這些因素，商業模式或者統方問題只是一個方面，并不是最關鍵的原因。更深層次的原因是管理模式不匹配。其實就是收支不平衡，收益難以支撐起服務成本，無法提供優質的ＳＰＤ服務。」作為曾參與國內首個醫用耗材ＳＰＤ項目的一位資深工程師向健康界介紹道，第三方服務模式ＳＰＤ已在中國科學技術大學附屬第一醫院（安徽省立醫院）和安徽醫科大學附屬第一醫院、安徽醫科大學附屬第二醫院等醫院成功落地運行多年，并得到了行業的認可。
仲崇明則認為，這與商業模式關系不大。第三方ＳＰＤ服務商模式與其他任何模式沒有本質區別，如果運行合規性不好，也可能被叫停。
通過分析上述叫停ＳＰＤ項目的醫院規模，可以看出一些端倪。叫停ＳＰＤ項目的醫院主要是縣域醫院和中小型三甲醫院。公開資料顯示，中山市板芙醫院是二甲醫院，標準化病床１４０張；中山市坦洲醫院也是二甲醫院，已投入使用的病床數量為３１６張；吐魯番市高昌區人民醫院規模亦是二甲醫院，床位規模約為３５０張；安寧市第一人民醫院是三甲醫院、編制床位８３０張，開放床位８４９張。
在當前環境下，小醫院難以維系ＳＰＤ，關鍵在于服務團隊的成本問題。這位資深工程師給健康界算了一筆賬，解釋了為何縣級醫院頻頻叫停ＳＰＤ。
以鄭大一附院為例，其年耗材量可達 ６０ 億元，即便按 １％ 的ＳＰＤ服務團隊成本測算，也有 ６０００ 萬元，足以支撐起自建ＳＰＤ團隊，無需將資金讓渡給第三方；
年耗材量約為 ２５ 億元的醫院，按 １％ 測算，實際可以收到的ＳＰＤ服務費用約 ２０００ 萬元，基本可以保證ＳＰＤ服務團隊高品質的服務保障工作；
對于常規市級醫院，床位約１０００ － ２０００ 張，其耗材規模通常在５－１０ 億元。若按１％ 的ＳＰＤ服務團隊成本測算計算，約為 ５００到１０００ 萬元，這種情況下收入和支出基本持平，ＳＰＤ服務團隊基本實現運營成本平衡；
而對于１０００ 張床位左右的縣級醫院，耗材規模通常在 ５ 億元之下，按 １％計算，不足 ５００ 萬元。這種情況無法支撐團隊運營成本，第三方服務 ＳＰＤ 模式并不劃算，難以維持；
對于常規的縣級醫院，耗材通常在 ２－３ 億元。按１％計算，僅有 ２００到３００ 萬元，這個資金額度難以支撐 ＳＰＤ 服務團隊運營。實際上需要２－３％才能基本支撐高質量第三方ＳＰＤ服務團隊的運營成本。
從這些數據可以看出，在當前形勢下，ＳＰＤ 在小規模醫院的運營艱難，近期叫停的案例也進一步佐證了這一觀點。「任何社會服務都存在費用承擔主體的問題。對于耗材量不足的小醫院而言，無論是ＳＰＤ 第三方服務，還是商業集中配送服務，都面臨無人買單的困境。小醫院自身的耗材規模無法支撐服務所需費用，而第三方服務不會無償提供服務，故而難以持續提供優質服務。整體來看，ＳＰＤ 模式在大醫院運行良好，而在小醫院容易出現服務走樣、變形的情況。小規模醫院因ＳＰＤ 服務效果不佳認為該管理模式不合適，實則是這種管理模式與小醫院的規模、運營特點不匹配。」
對此，根據這位資深工程師的說法，縣級醫院最好的方法是通過縣級緊密型醫共體。緊密型醫共體將縣醫院及下屬鄉鎮衛生院進行整合，通過打包ＳＰＤ 服務的方式，吸引第三方服務商，使縣醫院與鄉鎮衛生院也都能獲得相應服務 。
ＳＰＤ服務趨向于非盈利或薄利模式 ＳＰＤ的盈利方向并不在醫院端
醫院耗材實行「平進平出」政策，無法通過加價獲取利潤，這就像超市進價與售價相同。在這種情況下，超市的空調運行、秩序維護等費用需有承擔主體，醫院同樣面臨類似問題。醫院開展治療服務時，需要有人將耗材配送至臨床一線，而耗材配送等相關服務必然產生費用，但在耗材「平進平出」的規則下，這些服務成本由誰買單成為亟待解決的現實問題。
據這位資深工程師介紹，ＳＰＤ服務費用，通常由耗材供應商購買服務的形式支付，在服務好醫院基礎市場的同時，第三方ＳＰＤ服務團隊也可以向生產商或醫用耗材配送商延伸，提供增值服務。當ＳＰＤ 業務量擴大后，可通過多種方式實現盈利與成本控制。
不過，就ＳＰＤ 模式本身而言，目前在帶量采購、人力成本等壓力之下，其在實際運營中很難獲取高額利潤。在醫保改革的大背景下，ＳＰＤ服務更是趨向于非盈利或薄利模式。
「總之，ＳＰＤ的盈利方向并不在醫院端，向上游延伸才是其生存發展之道。當ＳＰＤ 業務做大后，其優勢凸顯，如同互聯網等行業呈現 ‘贏家通吃’ 局面，僅有頭部企業占據市場。以合肥市為例，ＳＰＤ 掌握的數據蘊含巨大價值，不僅關聯自身收入，還與醫院收入相關聯。這些數據并非用于統方，而是通過供需匹配實現盈利，為生產商或醫用耗材配送商提供咨詢或倉儲物流托管服務等，從而成為ＳＰＤ 模式重要的盈利支撐 。」上述資深工程師對健康界說道。
比如說，雖然ＳＰＤ服務商不參與醫院具體經營，但是掌握耗材供需數據資源，能夠通過將耗材用量數據與上游廠家進行匹配，實現規模化采購。
具體而言，ＳＰＤ 可以利用自身在區域內的優勢地位，向上游延伸業務。憑借對區域內耗材存量的了解，成立區域性物流和配送服務商，承接上游生產企業在本地區的物流配送服務。上游生產企業將原本預留的 １－２ 個點利潤支付給 ＳＰＤ服務商，作為物流服務費用。而ＳＰＤ 在為醫院提供服務的過程中，形成了上游企業付費、ＳＰＤ 服務醫院的商業閉環，共同為醫用耗材物流配送行業降低成本，提升物流效率。
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