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三明模式顯威力：行政后勤績(jī)效１０％難點(diǎn)解析與破局之策
秦永方 譽(yù)方醫(yī)管創(chuàng)始人／譽(yù)方智數(shù)首席顧問(wèn)
提示：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)壓力山大下，績(jī)效敏感度和關(guān)注度日高，行政后勤＂平均績(jī)效＂成為醫(yī)務(wù)人員眾矢之的，醫(yī)院管理者面臨較大的壓力，醫(yī)院管理難度挑戰(zhàn)大增，既需要調(diào)動(dòng)一線醫(yī)務(wù)人員的積極性，又要調(diào)動(dòng)行政管理人員的積極性，如何均衡成為擺在一員管理者面前繞不過(guò)去的＂坎＂。三明醫(yī)改模式成為＂救星＂，１０％績(jī)效總控，推行中有＂五大難點(diǎn)＂要理清。
三明醫(yī)改以＂三醫(yī)聯(lián)動(dòng)＂為核心，通過(guò)＂５４１薪酬分配制＂重構(gòu)醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)：醫(yī)生團(tuán)隊(duì)占５０％、護(hù)理藥劑占４０％、行政后勤占１０％。然而，這一比例在推行過(guò)程中遭遇多重阻力。據(jù)調(diào)研，全國(guó)８３％的三級(jí)醫(yī)院行政后勤成本占比超過(guò)１５％，部分醫(yī)院甚至高達(dá)２５％，與三明模式要求的１０％存在顯著差距。
一、行政后勤績(jī)效１０％推行的＂五大核心難點(diǎn)＂
（一）人員配置超標(biāo)與績(jī)效總額矛盾
國(guó)家衛(wèi)健委《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》劃分的４２個(gè)行政后勤科室中，多數(shù)醫(yī)院存在＂臨時(shí)科室膨脹＂現(xiàn)象（如三甲評(píng)審辦、滿意度辦等）。原衛(wèi)生部《綜合醫(yī)院組織編制原則》規(guī)定的行政工勤人員占比２８％－３０％已突破，實(shí)際占比達(dá)３５％－４０％。醫(yī)院普遍缺乏三定方案，導(dǎo)致行政后勤人員超編。
（二）平均主義績(jī)效模式的路徑依賴
采用＂一線人員５０－８０％平均績(jī)效＂的分配方式，導(dǎo)致行政后勤績(jī)效高于部分臨床科室。
某醫(yī)院行政人員平均績(jī)效１．２萬(wàn)元／月，而住院護(hù)理平均績(jī)效僅０．９萬(wàn)元／月。加之，缺乏量化考核工具，大多醫(yī)院仍采用主觀評(píng)價(jià)，或３６０度評(píng)估流于形式無(wú)差異區(qū)分，導(dǎo)致行政后勤績(jī)效與實(shí)際工作關(guān)聯(lián)度不高。
（三）管理崗位的虹吸效應(yīng)
行政后勤管理干部績(jī)效系數(shù)與于專業(yè)崗位倍率系數(shù)差異太大，只要有了管理職務(wù)，無(wú)論工作優(yōu)劣，都可以獲得較高的績(jī)效，導(dǎo)致＂官多兵少＂現(xiàn)象。
（四）歷史遺留問(wèn)題的解決困境
１． 退居二線領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效：例如某醫(yī)院退居二線院領(lǐng)導(dǎo)不上班依然可以拿到較高的績(jī)效，占行后績(jī)效比很高。
２． 不上班老員工：歷史原因造成的長(zhǎng)期離崗人員仍享績(jī)效。
３． 編制身份差異：同崗位編內(nèi)人員與比編外人員績(jī)效差異大，編內(nèi)人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，編外人員干活，引發(fā)體制性矛盾。
（五）科室價(jià)值評(píng)估體系缺失
醫(yī)院未建立行政后勤科室價(jià)值評(píng)估模型，行政管理崗位價(jià)值不能充分體現(xiàn)在績(jī)效方面，只是稍微有點(diǎn)差異而已。
二、破局策略：基于三明經(jīng)驗(yàn)的＂五維攻堅(jiān)法＂
（一）構(gòu)建動(dòng)態(tài)定編模型
實(shí)施路徑：
１． 采用＂民主評(píng)議法＂確定基礎(chǔ)編制。譽(yù)方醫(yī)管辭使用因素分析法，組織評(píng)委評(píng)價(jià)，結(jié)合管理層級(jí)賦予不同的評(píng)價(jià)權(quán)重，引入高斯函數(shù)去掉最高最低，確保評(píng)價(jià)公平合理。
２． 引入＂工作量飽和度測(cè)算＂：譽(yù)方醫(yī)管通過(guò)采用區(qū)域工作量比對(duì)法，借用醫(yī)院等級(jí)評(píng)審指標(biāo)等工具量化行政工作。
３． 建立＂彈性編制池＂：譽(yù)方醫(yī)管參照人均門(mén)診負(fù)擔(dān)、住院床日負(fù)擔(dān)，結(jié)合科室價(jià)值系數(shù)等業(yè)務(wù)量動(dòng)態(tài)調(diào)整。
（二）創(chuàng)新績(jī)效分配機(jī)制
三明升級(jí)版方案：
１．分層分類設(shè)計(jì)：
戰(zhàn)略型部門(mén)：績(jī)效系數(shù)１．２－１．５
運(yùn)營(yíng)型部門(mén)：績(jī)效系數(shù)１．０－１．２
保障型部門(mén)：績(jī)效系數(shù)０．８－１．０。
（三）管理崗位價(jià)值重構(gòu)
改革舉措：
１． 推行＂管理責(zé)任積分制＂：將管理績(jī)效與績(jī)效國(guó)考檢測(cè)指標(biāo)或科室運(yùn)營(yíng)指標(biāo)掛鉤。
２． 實(shí)施＂管理職數(shù)控制＂：按床位數(shù)核定管理崗位。
３． 建立＂能上能下＂機(jī)制：試點(diǎn)管理崗位競(jìng)聘制，設(shè)立內(nèi)部人員＂周轉(zhuǎn)池＂。
（四）歷史問(wèn)題分類解決
差異化方案：
１． 退居二線領(lǐng)導(dǎo)：采用＂顧問(wèn)制＂替代實(shí)職，績(jī)效按原標(biāo)準(zhǔn)一定比例發(fā)放。
２． 不上班人員：?jiǎn)?dòng)＂返崗培訓(xùn)計(jì)劃＂，３個(gè)月內(nèi)未返崗者停發(fā)績(jī)效。
３． 編制差異：推行＂同崗?fù)辏⒃圏c(diǎn)，編內(nèi)外績(jī)效差距控制。
（五）建立智能評(píng)估系統(tǒng)
技術(shù)賦能：
１． 開(kāi)發(fā)行政后勤管理系統(tǒng)：采集工作量數(shù)據(jù)。
２． 引入平衡計(jì)分卡（ＢＳＣ）：從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)四個(gè)維度構(gòu)建指標(biāo)體系。
３． 建立３６０度動(dòng)態(tài)評(píng)估平臺(tái)：實(shí)現(xiàn)月度評(píng)分、季度反饋、年度調(diào)整的閉環(huán)管理。
三、實(shí)施保障：構(gòu)建改革生態(tài)體系
１、政策賦能
地方政府出臺(tái)《公立醫(yī)院行政后勤編制管理辦法》。
２、技術(shù)支撐
醫(yī)院制定詳細(xì)的行政后勤管理系統(tǒng)，對(duì)各部門(mén)的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。
３、第三方輔導(dǎo)
引入第三方，對(duì)行政后勤人員編制、科室價(jià)值及崗位價(jià)值評(píng)估、績(jī)效預(yù)算、績(jī)效考核等全面設(shè)計(jì)。
結(jié)語(yǔ)：三明模式行政后勤績(jī)效１０％的推行，本質(zhì)上是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的＂二次革命＂。它要求管理者突破傳統(tǒng)路徑依賴，通過(guò)技術(shù)賦能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)考核，通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新破解利益僵局。正如三明醫(yī)改操盤(pán)手詹積富所言：＂改革不是請(qǐng)客吃飯，需要壯士斷腕的勇氣。＂在這場(chǎng)變革中，唯有堅(jiān)持＂臨床優(yōu)先、績(jī)效導(dǎo)向、技術(shù)支撐＂三大原則，方能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的終極目標(biāo)。
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